Depois de mais de 20 anos trabalhando com Go-to-Market no food service, eu aprendi uma coisa:
A indústria raramente erra porque escolheu um distribuidor ruim. Ela erra porque escolheu um distribuidor sem saber exatamente o que estava procurando.
E esse erro costuma aparecer tarde demais…
- Quando o produto já foi cadastrado.
- Quando o primeiro pedido já foi feito.
- Quando a expectativa de sell-out já foi criada.
Mas existe um sinal que quase sempre aparece antes de tudo dar errado!
Vou contar uma história real.
Eu estava saindo da reunião de um distribuidor que é cliente nosso há muitos anos quando encontrei um vendedor de uma grande indústria.
Ele veio até mim, claramente animado, e disse:
“Jean, estou muito feliz. Conseguimos fechar com esse distribuidor. Agora ele vai comprar e distribuir nosso produto.”
Eu entendi a empolgação.
Mas, naquele momento, eu já sabia que dificilmente aquilo entregaria o resultado esperado.
E não era porque o distribuidor era ruim. Pelo contrário, era um distribuidor relevante, estruturado e com boa operação.
Mas ainda assim, o problema era outro.
Aquele distribuidor não tinha, em volume suficiente, o cliente ideal para aquele produto.
- A base dele não conversava com a categoria.
- A equipe comercial tinha outras prioridades.
- E o portfólio já passava de 3.000 itens.
Em um cenário assim, imaginar que um produto de baixa relevância para a carteira receberia foco espontâneo era uma expectativa frágil.
Esse é o ponto que muitas indústrias ignoram.
- Fechar com um distribuidor não significa estar bem distribuído.
- Cadastrar o produto não significa criar demanda.
Vender para o canal não significa vender pelo canal.
Existe uma diferença enorme entre sell-in e sell-out.
E a maior parte das frustrações entre indústria e distribuidor nasce justamente nessa confusão.
Em várias categorias, é necessário vender para muitos distribuidores.
No food service, boa parte dos produtos precisa passar por distribuidores especializados, porque a venda direta simplesmente não fecha a conta: o pedido é pequeno, a frequência não sustenta o custo de atendimento, a logística é complexa e o operador prefere conveniência.
O erro está em tratar todos os distribuidores como se tivessem o mesmo papel estratégico.
Não têm!
- Alguns distribuidores compram.
- Poucos desenvolvem mercado.
- Alguns carregam o produto.
- Poucos criam relevância.
- Alguns têm cobertura.
- Poucos têm aderência.
E aqui está a pergunta que a indústria deveria fazer antes de comemorar um novo cadastro:
Esse distribuidor tem capacidade real de transformar meu sell-in em sell-out?
Para responder isso, não basta olhar faturamento, estrutura logística ou região atendida.
É preciso olhar para critérios mais profundos:
- quem são os clientes da carteira;
- qual a concentração de operadores aderentes à categoria;
- qual a relevância do meu produto dentro do mix;
- quais marcas concorrentes já disputam atenção;
- qual o nível técnico da equipe comercial;
- qual a capacidade de ativação;
- qual o histórico do distribuidor em desenvolver novas categorias;
- e, principalmente, se existe governança para acompanhar resultado.
Na J.Pontara, vemos esse problema com frequência.
A indústria acredita que tem um problema de vendas.
Mas, muitas vezes, tem um problema anterior: não definiu seu ICP de distribuidor, ela sabe quem gostaria que comprasse o produto, mas não sabe quem realmente tem condição de fazê-lo girar.
E essa diferença muda tudo.
Porque o distribuidor ideal não é apenas aquele que aceita comprar.
É aquele cuja carteira, estrutura, foco comercial e capacidade de execução aumentam a probabilidade de consumo recorrente no operador.
No food service, a pergunta mais importante talvez não seja:
“Em quantos distribuidores estamos presentes?”
Mas sim:
“Em quantos distribuidores temos condições reais de vencer?”
Essa é a diferença entre expansão e dispersão.
Entre presença e performance.
Entre sell-in pontual e construção de mercado.
Ajudar a indústria a fazer essa leitura é uma das especialidades da J.Pontara.
Nós qualificamos distribuidores, analisamos aderência de carteira, avaliamos potencial de sell-out, identificamos riscos de canal e estruturamos modelos de crescimento mais realistas para o food service.
O verdadeiro desafio é fazer o produto chegar ao operador certo, ser recomprado e se transformar em hábito de compra.
E isso começa antes do primeiro pedido.
