Na J.Pontara, durante os últimos vinte anos, a estratégia foi encarada como um exercício focado na construção de vantagens competitivas, abrangendo a criação de barreiras de entrada, a conquista de participação de mercado, o desenvolvimento de marcas fortes, a expansão de redes de distribuição e o aumento das equipes comerciais. O pressuposto central era que, uma vez consolidada uma vantagem robusta, a prioridade da liderança seria protegê-la e explorá-la com a máxima eficiência possível, mentalidade que moldou gerações de executivos.
Contudo, o cenário atual sugere que a principal ameaça às empresas deixou de ser a perda de eficiência, passando a ser a perda de relevância. Esse novo contexto desafia a premissa de que a preservação de modelos tradicionais é suficiente, indicando que o sucesso depende menos da proteção de vantagens antigas e mais da capacidade de se adaptar às transformações constantes do mercado.
Gary Hamel provocou o mundo da gestão ao afirmar que a vantagem competitiva não dura para sempre.
Clayton Christensen demonstrou que empresas líderes frequentemente fracassam não porque sejam mal administradas, mas porque continuam administrando, com excelência, modelos de negócio que deixam de refletir a nova dinâmica do mercado.
As duas ideias convergem para um ponto comum.
O maior risco estratégico raramente está fora da empresa. Ele nasce quando a organização transforma hipóteses em verdades permanentes.
O sucesso cria uma armadilha silenciosa
Toda organização bem-sucedida desenvolve competências que merecem ser preservadas; no entanto, esse mesmo sucesso frequentemente cria uma armadilha silenciosa, ao estabelecer modelos mentais que deixam de ser questionados. Questões fundamentais, como a forma de compra dos clientes, a relevância dos canais, as estratégias de crescimento, a escolha de indicadores, a estrutura de equipes, a remuneração de vendas e o desenvolvimento de mercado, acabam perdendo seu caráter de debate ao longo do tempo.
Com a consolidação dessas respostas, elas deixam de ser tratadas como hipóteses de trabalho e passam a ser aceitas como consensos inquestionáveis dentro da empresa. É exatamente neste momento que a obsolescência estratégica começa a se instalar, pois, enquanto os mercados evoluem de forma contínua e dinâmica, os consensos organizacionais tendem a permanecer intactos.
Esse descompasso entre a evolução do mercado e a rigidez interna representa um risco crítico. Ao transformar hipóteses em verdades permanentes, a organização perde a agilidade necessária para se adaptar, tornando-se vulnerável ao fracasso não por falta de competência na execução, mas por negligenciar a capacidade de aprender e se renovar diante de novas realidades.
Empresas raramente fracassam por falhas na execução, mas sim por deixarem de aprender.
Frequentemente, as organizações não percebem quando passam a administrar melhor o passado do que a construir o futuro. Embora os processos se tornem mais eficientes, os controles mais sofisticados e as previsões mais precisas, a capacidade de questionar o próprio modelo de negócio diminui drasticamente. Assim, o sucesso, que deveria financiar a experimentação e a inovação, acaba, paradoxalmente, financiando apenas a repetição, que, por sua vez, nunca foi uma estratégia, mas apenas uma forma eficiente de explorar um modelo que já não acompanha a realidade.
Esse cenário é particularmente crítico no mercado brasileiro de food service, que nunca foi tão complexo e dinâmico. Com operadores mais fragmentados, canais de abastecimento multiplicados e um comportamento de compra em constante mutação, a informação hoje circula muito mais rápido do que a capacidade de adaptação das empresas. Apesar dessa nova realidade, muitas organizações insistem em operar sobre premissas estabelecidas há mais de uma década, acreditando ingenuamente que a simples ampliação da cobertura comercial, o aumento de distribuidores ou a expansão do portfólio serão suficientes para garantir o crescimento sustentável.
Embora essas iniciativas ainda sejam importantes, elas já não bastam para assegurar a competitividade atual. É fundamental compreender que vender para o canal não significa, necessariamente, desenvolver o mercado; ter distribuição não equivale a gerar preferência; e expandir o sell-in não garante a construção de um sell-out robusto. Se a escala continua sendo relevante, ela deixou de ser, isoladamente, sinônimo de vantagem competitiva, exigindo das lideranças uma visão menos focada em volume e mais atenta à relevância estratégica.
Foi essa inquietação que começou a transformar a forma como pensamos estratégia na J.Pontara.
Ao longo dos últimos anos, percebemos que boa parte das discussões estratégicas do food service acontecia dentro dos limites do próprio setor.
- Mudavam os números.
- Mudavam as ferramentas.
- Mudavam os indicadores.
- Mas as perguntas permaneciam praticamente as mesmas.
Decidimos, então, fazer um movimento diferente e passamos a estudar mercados que viveram transformações semelhantes antes do food service. Ao observarmos outros modelos de distribuição, estruturas de go-to-market e formas alternativas de construir crescimento, analisamos empresas que redefiniram categorias sem necessariamente possuir os maiores ativos físicos. Não o fizemos por acreditar na existência de um modelo pronto a ser copiado, mas por entender que mercados distintos são fundamentais para desafiar certezas que, quando vistas apenas de dentro do setor, parecem inquestionáveis.
Essa jornada reforçou uma convicção que hoje orienta nossa forma de trabalhar: a estratégia não começa quando encontramos respostas melhores, mas quando voltamos a tratar como hipótese aquilo que todos já consideram uma verdade. Por isso, a principal característica da J.Pontara não é apenas construir modelos estratégicos, mas questioná-los continuamente. Questionamos estruturas comerciais, rotas ao mercado, indicadores e práticas que sobreviveram mais pela tradição do que por sua real capacidade atual de gerar valor.
Não adotamos essa postura por acreditar que o diferente seja necessariamente melhor, mas porque os mercados mudam continuamente. Toda empresa corre o risco de continuar aperfeiçoando um modelo cuja lógica competitiva já começou a envelhecer; portanto, o questionamento constante das premissas internas é a única maneira de garantir a relevância estratégica a longo prazo.
Talvez a principal responsabilidade de um C-Level tenha mudado.
Se antes liderar estrategicamente significava proteger vantagens competitivas, hoje o papel da liderança é proteger a capacidade da organização de abandonar suas próprias certezas antes que o mercado o faça. Isso exige humildade intelectual, a coragem de desafiar modelos que ainda produzem resultados e a capacidade de aceitar que a experiência acumulada da empresa pode se transformar em sua principal limitação.
Na J.Pontara, acreditamos que estratégia não é um documento, planejamento anual ou conjunto de iniciativas, mas uma disciplina permanente de revisão das premissas que sustentam a forma como a empresa cria valor, acessa mercados e cresce.
Por isso, raramente começamos um projeto perguntando apenas “o que precisa melhorar?”; preferimos uma abordagem mais desconfortável, questionando quais das verdades que orientam suas decisões deixaram de ser testadas por terem se tornado consensos.
Afinal, a obsolescência estratégica raramente começa no mercado; ela tem início quando a organização para de questionar a si mesma, criando o espaço necessário para que competidores intelectualmente mais inquietos construam a próxima vantagem competitiva.
Série “Repensando o Go-to-Market no Food Service” Este artigo inaugura uma série de ensaios estratégicos da J.Pontara Consultoria sobre crescimento, canais, distribuição, go-to-market e transformação do mercado de food service. Nosso objetivo não é oferecer respostas prontas, mas ampliar o repertório estratégico de líderes que acreditam que o futuro será construído por organizações capazes de questionar seus próprios modelos antes que o mercado os torne obsoletos.