Aqui na J.Pontara temos abordado com frequência para nossos clientes que o aumento de distribuidores não significa necessariamente possuir uma rede de distribuição forte. Essa distinção parece simples, mas muda a forma como uma indústria deveria avaliar sua estratégia de distribuição.
É possível ter dezenas de parceiros, presença nominal em diversos estados e uma extensa lista de clientes cadastrados e, ainda assim, conviver com territórios pouco desenvolvidos, segmentos importantes negligenciados, baixa prioridade comercial, concentração excessiva em poucos itens do portfólio e pouca inteligência sobre o que realmente acontece no mercado.
Nesse cenário, a capilaridade existe no mapa. A capacidade de desenvolver mercado, não necessariamente. A discussão, portanto, precisa avançar além de uma pergunta quantitativa — quantos distribuidores temos? — para uma análise muito mais estratégica:
Qual é o papel de cada distribuidor dentro do sistema de distribuição da companhia?
Esse raciocínio encontra sustentação na literatura de gestão de canais. Estudos sobre intensidade de distribuição mostram que ampliar a presença no canal não pode ser analisado isoladamente da estratégia da marca, das práticas de gestão do canal e do comprometimento dos parceiros. Frazier e Lassar, por exemplo, demonstraram empiricamente que a intensidade de distribuição se relaciona com esses elementos e que compromissos concretos assumidos pelos parceiros interferem nessa dinâmica.
A consequência prática é importante: a capilaridade deve ser tratada como uma decisão de arquitetura e governança, e não simplesmente como expansão numérica da base de distribuidores.
UMA REDE DE DISTRIBUIÇÃO É UM SISTEMA
Uma indústria que trabalha com distribuidores está delegando parte relevante da execução de sua estratégia ao mercado. O distribuidor seleciona clientes, prioriza produtos, organiza sua equipe comercial, administra estoques, escolhe onde investir tempo, desenvolve relacionamentos e produz informações sobre o território. Portanto, a relação entre indústria e distribuição ultrapassa a simples operação de compra e revenda.
Gary Frazier, em sua revisão sobre organização e gestão dos canais de distribuição, destaca justamente a necessidade de olhar para os mecanismos utilizados pelas empresas para organizar e administrar essas relações, incluindo contratos, programas comerciais, incentivos, treinamento e diferentes formas de coordenação entre os participantes do canal.
Isso ajuda a explicar por que duas empresas com o mesmo número de distribuidores podem possuir capacidades de mercado completamente diferentes.
Uma pode ter uma rede organizada, com responsabilidades claras, territórios definidos, especialização por segmento, acompanhamento de indicadores e planos conjuntos de desenvolvimento. A outra pode simplesmente ter uma coleção de CNPJs autorizados a comprar e revender seus produtos, ou seja, o número é semelhante e a capacidade estratégica não.
O CUSTO OCULTO DE AUMENTAR A CAPILARIDADE
Cada novo distribuidor acrescentado à rede cria novas interfaces de gestão. Existem negociações comerciais, política de preços, estoque, portfólio, metas, conflitos territoriais, treinamento, campanhas, acompanhamento de vendas, compartilhamento de informações e relacionamento com a equipe do parceiro. No caso, à medida que a rede cresce, cresce também a necessidade de coordenação.
Esse princípio dialoga diretamente com a Economia dos Custos de Transação desenvolvida por Oliver Williamson. Sua abordagem propõe que diferentes características das transações demandam mecanismos de governança adequados, especialmente quando existem incerteza, dependência e investimentos específicos entre as partes.
Traduzindo para a gestão food service: a complexidade gerada por uma rede maior precisa ser compensada por uma capacidade maior de governá-la.
Caso contrário, começam a surgir sintomas conhecidos.
- Dois distribuidores disputam os mesmos clientes enquanto outra região permanece praticamente descoberta.
- Um parceiro compra grandes volumes de poucos produtos, mas não desenvolve as categorias consideradas estratégicas pela indústria.
- Outro possui excelente relacionamento com restaurantes independentes, porém recebe metas construídas a partir de uma estratégia nacional que prioriza redes.
- Há distribuidores cadastrados para determinados territórios que praticamente não prospectam novos transformadores.
E frequentemente a indústria conhece o sell-in para o distribuidor, mas possui pouca visibilidade sobre o sell-out, os clientes ativos, a recorrência, a composição do mix ou as oportunidades perdidas. A rede aumenta e então a inteligência sobre ela não acompanha o mesmo ritmo.
CAPILARIDADE PRECISA SER PRODUTIVA
Uma maneira mais consistente de analisar distribuição é substituir o conceito de capilaridade nominal pelo de capilaridade produtiva.
Capilaridade nominal responde:
- Em quantas regiões temos distribuidores?
Capilaridade produtiva procura responder:
- Quanto do mercado prioritário conseguimos realmente alcançar e desenvolver com o nível de execução que nossa estratégia exige?
Essa mudança aparentemente pequena transforma os indicadores que precisam ser acompanhados.
O cadastro de um distribuidor deixa de representar, sozinho, uma evidência de cobertura. É necessário observar clientes ativos, frequência de compra, presença nos segmentos prioritários, desenvolvimento do portfólio, nível de serviço, crescimento da base, disponibilidade de produto e capacidade de produzir inteligência de mercado.
No Food Service, essa análise ganha ainda mais relevância porque diferentes tipologias de operadores podem exigir abordagens comerciais distintas. Redes, hotéis, padarias, hospitais, cozinhas industriais e outros negócios de alimentação fora do lar possuem realidades operacionais e processos de compra diferentes.
Por isso, uma rede deveria ser desenhada a partir do mercado que precisa ser desenvolvido.
O INDICADOR PRECISA MUDAR
Quando CEOs, diretores e gerentes perguntam somente “quantos distribuidores temos?”, uma parte importante da realidade permanece invisível.
Uma avaliação mais estratégica deveria combinar perguntas como:
- Quantos operadores prioritários estão efetivamente cobertos?
- Qual percentual deles compra com recorrência?
- Quais segmentos ainda possuem baixa penetração?
- Quanto do portfólio estratégico chega ao mercado?
- Onde existem sobreposições?
- Onde existem territórios vazios?
- Quais distribuidores produzem inteligência de mercado?
- Quais parceiros estão investindo na relação?
- Quais dependem excessivamente da indústria para gerar demanda?
- E quais possuem capacidade comprovada de desenvolver o mercado nos próximos anos?
Essas perguntas transformam a distribuição de uma lista de parceiros em uma arquitetura de mercado.
O objetivo de uma rede de distribuição deveria ser maximizar a capacidade da companhia de acessar, atender e desenvolver os mercados considerados estratégicos. Às vezes isso exigirá mais parceiros e em outras situações, poderá significar consolidar territórios, especializar distribuidores, desenvolver competências existentes ou até reduzir a rede.
A decisão deixa de partir de uma lógica puramente quantitativa e passa a considerar cobertura, especialização, capacidade, comprometimento e governança, e é aí que a capilaridade começa a representar força competitiva.
Porque uma rede de distribuição precisa funcionar como um sistema: com critérios de entrada, papéis claros, indicadores, desenvolvimento, mecanismos de coordenação e decisões objetivas de continuidade.
Quanto maior a capilaridade, maior precisa ser a capacidade de governança.
Sem isso, a empresa pode ampliar sua presença no mapa enquanto perde visibilidade, foco e capacidade de direcionar o mercado.
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