Durante mais de 20 anos trabalhando com consultoria para empresas que vendem ao food service, eu visitei + de 1.000 de clientes ao lado de + de 100 de vendedores e representantes comerciais.
Já acompanhei vendedores de indústrias e vendedores de distribuidores. Já participei de visitas em grandes redes, restaurantes independentes, pizzarias, padarias, cozinhas industriais e operações dos mais diversos portes.
E, curiosamente, uma das coisas que mais aprendi nesse período foi que o faturamento, sozinho, não é um bom indicador para avaliar um vendedor.
Parece estranho dizer isso.
Afinal, vendas existem para gerar receita.
Mas existe uma diferença importante entre vender muito e construir mercado, e vou te contar, fique aqui….
Ao longo desses anos, vi vendedores que batiam metas de faturamento todos os meses, mas dependiam sempre dos mesmos clientes.
Quando olhávamos com mais profundidade, percebíamos que a carteira não crescia, novos clientes não eram conquistados, o mix não evoluía e a dependência de poucos compradores aumentava a cada ano.
O resultado aparecia no faturamento do mês, mas a construção de valor para a empresa era pequena.
Por outro lado, encontrei vendedores que talvez não fossem os maiores faturamentos da equipe naquele momento, mas que estavam fazendo algo muito mais difícil.
- Eles estavam abrindo portas.
- Estavam desenvolvendo clientes.
- Estavam aumentando a frequência de compra.
- Estavam ampliando mix.
- Estavam introduzindo novas categorias.
- Estavam fortalecendo relacionamentos.
- Estavam construindo espaço para que a empresa crescesse de forma sustentável nos anos seguintes.
E é justamente aí que está um dos maiores desafios da gestão comercial no food service.
Quando uma empresa avalia vendedores apenas pelo faturamento, ela corre o risco de premiar comportamentos que geram resultado de curto prazo, mas que nem sempre fortalecem sua posição no mercado.
O food service é um mercado extremamente pulverizado.
São centenas de milhares de operadores espalhados pelo Brasil.
Restaurantes, padarias, pizzarias, hamburguerias, bares, cafeterias e tantas outras tipologias que formam um ecossistema complexo e dinâmico.
Nesse ambiente, um grande vendedor não é apenas aquele que vende mais.
É aquele que aumenta cobertura.
- Que desenvolve mercado.
- Que amplia presença.
- Que aumenta a relevância da empresa dentro dos clientes.
- Que gera sell-out.
- Que cria recorrência.
- Que protege a carteira contra a concorrência.
- Que transforma relacionamento em crescimento.
Por isso, quando realizamos avaliações comerciais, diagnósticos de equipes ou programas de capacitação, raramente começamos olhando apenas para o faturamento.
Queremos entender o que existe por trás dele.
O que existe por trás do vendedor?
Porque faturamento é consequência e o comportamento comercial é a causa.
E empresas que aprendem a avaliar as causas, e não apenas os resultados finais, costumam construir equipes muito mais fortes, consistentes e preparadas para crescer.
Depois de milhares de visitas em campo, essa continua sendo uma das lições mais valiosas que o food service me ensinou:
Nem sempre o melhor vendedor é o que mais vende hoje.
Muitas vezes, é aquele que está criando relacionamentos, conquistando espaço, desenvolvendo clientes e construindo as bases para que a empresa venda mais amanhã.
Por isso, talvez a pergunta mais importante para gestores comerciais não seja apenas “quanto esse vendedor vendeu neste mês?”, mas sim “o que ele está construindo para os próximos anos?”.
Porque resultados não nascem por acaso. Eles são consequência de um trabalho consistente, feito visita após visita, cliente após cliente, oportunidade após oportunidade.
