Há mais de 20 anos trabalhamos no Food Service com distribuidores especializados, entre eles, para panificação e confeitaria. Nesse período, passamos por dentro da realidade comercial de muitos dos maiores distribuidores do Brasil.
Vimos empresas crescerem com consistência porque conheciam profundamente o seu mercado. Tinham domínio técnico, relacionamento com padeiros e confeiteiros, portfólio adequado, vendedores com linguagem de aplicação e uma reputação construída sobre especialização.
Mas, nos últimos anos, tenho observado um movimento que merece ser questionado com seriedade: distribuidores especializados em panificação e confeitaria criando divisões para atender HORECA.
HORECA, aqui, entendido como hotéis, restaurantes, cafeterias, bares, cozinhas profissionais e outros operadores do food service.
À primeira vista, a tese parece lógica.
A tese parece fundamentada em argumentos logísticos: já temos a logística e a frota de caminhões, atendemos clientes profissionais e compartilhamos fornecedores. Alguns produtos também servem para restaurantes, o que nos levaria a concluir que podemos vender para HORECA.
Parece estratégia. Mas, em muitos casos, pode ser apenas dispersão com nome bonito.
O problema não é vender para HORECA
Não sou contra diversificação. Não sou contra crescimento. Não sou contra distribuidores de panificação e confeitaria venderem para restaurantes, cafeterias ou cozinhas profissionais.
O problema é outro.
O problema é abrir uma nova frente de mercado sem antes capturar o potencial do canal onde a empresa já é especialista.
E é isso que vejo acontecer com frequência.
O mesmo distribuidor que me liga dizendo:
“Jean, preciso vender mais itens por pedido e minha equipe não amplia mix. Tenho muitos clientes comprando pouco, então quero aumentar minha base e melhorar a frequência de compra, já que meus vendedores oferecem sempre os mesmos produtos.”
Esse mesmo distribuidor, de repente, decide montar uma divisão HORECA.
A pergunta é inevitável:
Se ele ainda não consegue vender mais itens para padarias e confeitarias, por que acredita que vai vender melhor para restaurantes?
Se ainda não domina profundidade de carteira no canal original, por que acha que a solução está em abrir outro canal?
Se ainda não trabalha bem cobertura, mix, frequência, recompra e rentabilidade no mercado onde tem autoridade, por que diversificar agora?
Muitos confundem logística com Go to Market
Esse é um erro clássico: ter caminhão não é ter estratégia de Go to Market. Ter estoque não é ter proposta de valor, assim como ter alguns produtos em comum não garante aderência ao canal. Ter vendedor na rua não significa cobertura inteligente, e o interesse de um fornecedor em empurrar volume não justifica mudar a Rota ao Mercado.
GTM não é “para quem eu consigo vender”. GTM é “em qual mercado eu tenho direito de competir, com qual proposta de valor, por qual canal, com qual modelo de atendimento e com qual capacidade de execução”.
RTM não é apenas rota logística. RTM é a arquitetura comercial que define como a empresa acessa o mercado, atende clientes, captura margem e constrói relevância.
E aqui está o ponto central: o operador HORECA não é uma padaria com outro nome.
Restaurantes, hotéis, cafeterias, pizzarias e cozinhas profissionais compram de formas distintas. Cada tipologia possui sua lógica própria de abastecimento, análise de CMV, frequência de compra, categorias críticas, sensibilidade a preço e modelos específicos de atendimento.
Quem ignora isso entra no food service de forma superficial.
O risco de trocar especialização por amplitude
Distribuidores de panificação e confeitaria cresceram porque eram especialistas.
Eles entendiam profundamente de aplicação, produção e calendário. Entendiam os problemas técnicos, o dia a dia do padeiro e do confeiteiro, e sabiam quais marcas realmente detinham a confiança dentro da operação.
Mas, ao tentar virar HORECA sem uma tese clara, muitos distribuidores trocam profundidade por amplitude.
E amplitude sem domínio vira custo.
O distribuidor sai de um jogo onde tem autoridade e entra em outro onde pode virar apenas mais um fornecedor disputando preço com distribuidores HORECA, atacarejos, casas de frios, cash & carry, distribuidores de proteína, distribuidores de FLV e compras diretas.
Ou seja: abandona uma posição de especialista para disputar como generalista.
Isso raramente aumenta valor. Muitas vezes, apenas aumenta complexidade.
A pergunta que deveria vir antes da nova divisão HORECA
Antes de montar uma divisão HORECA, o distribuidor deveria responder com honestidade:
Já capturamos todo o potencial de panificação e confeitaria nas praças onde atuamos?
Qual é nossa cobertura real e quantas padarias relevantes ainda não compram de nós? Precisamos saber quantos clientes ativos compram poucas categorias; quantos levam farinha, mas ignoram o chocolate; quantos compram laticínios, mas não os recheios; e quantos adquirem embalagens sem levar os ingredientes de maior margem.
Qual é a média de itens por pedido e a frequência média de compra? É vital identificar o percentual de clientes com cestas diversificadas, quantos vendedores sabem vender solução em vez de apenas tirar pedidos, e quantos clientes estão há mais de 30 dias sem recompra.
Essas perguntas são menos glamourosas do que criar uma nova divisão.
Mas são muito mais estratégicas.
Talvez o problema não seja falta de mercado
Minha hipótese é que, em muitos casos, a corrida para HORECA nasce de uma mistura de pressão por crescimento, desalento comercial e baixa leitura da própria base.
Depois de anos tentando crescer no mesmo canal, o distribuidor começa a acreditar que o problema é o mercado.
Mas, muitas vezes, o problema não é o mercado.
O problema reside na execução comercial e na falta de segmentação e gestão de carteira. É o vendedor preso ao mesmo mix, a liderança focada em faturamento sem olhar profundidade, e a empresa que mede sell-in, mas ignora o sell-out. É uma gestão que fala em crescimento, mas negligencia métricas de frequência, recompra, positivação, categorias e margem por perfil de cliente.
Criar uma divisão HORECA pode parecer movimento estratégico.
Mas, sem diagnóstico, pode ser apenas uma fuga sofisticada do próprio fracasso comercial.
HORECA pode fazer sentido?
A entrada no canal HORECA pode, sim, fazer sentido, mas jamais como um impulso ou solução de curto prazo; ela deve estar fundamentada em uma tese clara de Go-to-Market.
Esse movimento é estratégico apenas quando a empresa define com precisão quais tipologias quer atender, possui um portfólio verdadeiramente aderente e desenhou uma Rota ao Mercado específica, separando o modelo comercial e estabelecendo liderança, indicadores e propostas de valor robustas.
Quando o distribuidor possui maturidade no canal original e enxerga o HORECA como uma adjacência estratégica, a operação prospera. Afinal, justificativas simplistas como “o caminhão já passa perto”, “alguns produtos servem” ou a mera pressão de fornecedores não constituem estratégia. Estratégia é escolha e, acima de tudo, renúncia.
Minha provocação final
Minha provocação é que, antes de tentar conquistar novos territórios, o distribuidor prove que domina o próprio quintal. Isso significa demonstrar que a base atual está plenamente trabalhada, que a equipe vende profundidade de mix com um método comercial robusto e que o canal original atingiu seu limite absoluto.
Sem essa consistência, a diversificação é apenas dispersão, e, na distribuição Food Service, a dispersão custa caro. Na J.Pontara, ao avaliarmos projetos de RTM, sempre questionamos: estamos diante de uma oportunidade real de crescimento ou apenas tentando fugir de um problema comercial mal resolvido?
