Constantemente converso com executivos de indústrias e distribuidores do food service e percebo um padrão que merece reflexão. Grande parte das decisões estratégicas do setor, na prática, acabam sendo decisões táticas ou operacionais. Quando surge um problema, as respostas mais comuns costumam ser:
- baixar preço
- fazer uma promoção
- trocar uma pessoa da equipe
- mudar uma política comercial
- pressionar mais o time de vendas
Todas essas ações podem até ser necessárias em determinados momentos. O problema é quando elas passam a ser tratadas como estratégia.
Na realidade, são respostas táticas para situações específicas do dia a dia.
E isso revela um ponto importante: muitos líderes do setor estão extremamente imersos no ambiente operacional e acabam perdendo o espaço para desenvolver pensamento estratégico de verdade.
Pensamento estratégico não é planejamento estratégico
Existe uma confusão bastante comum dentro das empresas. Muitas vezes o planejamento estratégico é tratado como se fosse o próprio pensamento estratégico. Mas são coisas diferentes. O planejamento normalmente responde perguntas como:
- Para quem vamos vender?
- Em quais regiões vamos atuar?
- Quais canais vamos desenvolver?
- Qual será nossa política de preços?
- Qual será o nosso portfólio?
Essas são perguntas importantes, mas elas vêm depois.
Antes disso existe algo mais profundo: o pensamento estratégico.
E ele exige reflexão sobre questões estruturais do negócio.
Algumas perguntas que deveriam anteceder qualquer planejamento
Antes de definir metas, regiões ou canais, o C-level deveria se debruçar sobre questões como:
- Como o mercado de food service está evoluindo?
- Qual é o nosso verdadeiro posicionamento dentro desse mercado?
- O nosso modelo econômico é sustentável no médio prazo?
- Como está estruturado o nosso modelo de receita?
- Qual é o papel do nosso portfólio dentro da estratégia da empresa?
- Nossa estrutura organizacional está preparada para o futuro do setor?
Essas perguntas raramente são respondidas com pressa. Elas exigem tempo, análise e reflexão.
O risco de viver apenas no nível tático
Quando uma empresa vive apenas reagindo a problemas operacionais, ela passa a atuar sempre no curto prazo. O foco fica em resolver o próximo mês, o próximo trimestre ou a próxima meta de vendas.
Mas os movimentos estruturais do mercado acontecem em outra velocidade. No food service estamos vendo mudanças importantes:
- novos canais de distribuição
- crescimento de soluções digitais
- transformação do perfil dos operadores
- mudanças no modelo de compra
- maior pressão por eficiência logística
Empresas que não dedicam tempo ao pensamento estratégico acabam apenas reagindo ao mercado, em vez de se antecipar a ele.
Uma provocação para líderes do setor
Talvez uma das perguntas mais importantes para quem está em posições de liderança seja esta:
Quanto tempo da sua agenda está dedicado ao pensamento estratégico e quanto tempo está consumido pelo ambiente operacional?
Liderar uma empresa exige tomar decisões difíceis todos os dias. Mas também exige criar espaço para refletir sobre o negócio com profundidade. Sem esse momento de análise mais estruturada, o risco é grande: confundir ação tática com estratégia. E quando isso acontece, as empresas continuam se movimentando… mas muitas vezes sem mudar de direção.
Espero que essa reflexão contribua para ampliar o debate sobre gestão estratégica no nosso setor.
E gostaria de ouvir a opinião de vocês: As empresas do food service estão dedicando tempo suficiente ao pensamento estratégico?
Abraços e até o próximo artigo.
Jean Pontara Sócio da J.Pontara Consultoria, especialista em estratégias comerciais para o mercado de Food Service.
